威廉·爱德华·戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

本书的主题为：经营管理上的转化是必要的，即应当从旧的“命令及控制式领导”转化为“启发式领导”。作者指出，这种必要源自许多变化:包括员工的教育水平越来越高，工作中的科技含量日益增加，员工常常比主管把事情做得更好。因此，督导性工作渐渐过时了。

下面将此书中自己感触较深的语句摘录如下：

1.      组织中的问题，95%出在系统、流程、方法上，而不是个别员工出了问题。

2.      凡事为一系统，而我们为其中一部分。

3.      新领导能力：

（1）    能以系统来思考并知如何领导系统

（2）    能了解在计划与解决问题等工作上的变异

（3）    能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善

（4）    能了解人们以及他们为何如此做

（5）    能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其它部分

（6）    能给组织以愿景、意义、方向和焦点。

4.      在没有数据的地方，个人主见横行。

5.      沟通不良只是结果，关系不良才是原因。

6.      组织中如果缺少了目的，就成不了系统。系统的目的不清或不一致，就会造成混乱及机能失调。

7.      不要只描述你的产品和服务，而要描述顾客与你交易后所得的好处或能力。

8.      要想基业长青，一个组织的目的必须是利他的，而不是茁壮自己。

9.      资本的最大用途不在于赚更多的钱，而在于使生活更美好。

10.  组织的目的：做值得做的工作。

11.  把系统思考内化为每日例行做法和直觉反射能力，它就会引我们到“顾客优先”心态。

12.  顾客的抱怨是来自上帝的恩赐。

13.  要更好的产出，就必须改善系统、过程和方法。

14.  不要把差错、次品或未做完的工作转送给下一个工作：你的内部顾客。

15.  有了团队合作，主管就可以“无为而治”。

16.  领导者不再只是专家和独裁者，而是必须了解系统，引领系统并能系统地思考。

17.  流程的目的：使人们更容易工作；不必重蹈工作上的覆辙；保证安全作业；更容易训练新进人员；更容易追踪问题原因；去除用不同方法做同一件事所造成的不必要变异。

18.  把顾客需求（关键品质特性）转译成流程控制点（关键流程指标）。

19.  赋予工作意义、目的、方向和焦点，乃是领导角色的精华所在，而这一责任却因为管理者追逐时尚，以及太以自我为中心而相悖离。

20.  与其把不对的事做得好，不如把对的事没做好。

21.  每个人都要思考：哪些是你需要却未能得到的？又有哪些是你得到却并不需要的？

22.  组织若没方向又无目的，元凶为最高主管，如果组织成员没有使命感、目的、价值观或焦点，那不是因为领导者本身在这方面贫乏，就是沟通不当。员工之所以没方向和无目的，另一可能原因是管理者不坚定：太多方向，做事任性，每日想法、做法不同，使得员工只好以不变应万变。

23.  领导者有一个重要的角色，就是要做先知先觉的梦想家：能暂离每日急事，而利用所收集到的数据，以较为深远、宽广的视野来看事情、局势。

24.  只有标的而无方法是残忍而不人道的！

25.  改善工作需要两种支援：管理支援和技术支援。

26.  作为变革的领导人，必须自视为能汇集“数量上足以成事”的人们，并作为人心之所系的领航者。即要创造终于新理念的成员，使该共同体的需求、希望、不安和新理念更能互通、交流。

27.  数据的一些基本要点：

到处都有数据，处处充满数据。

重要的是决定什么数据够重要，而要加以收集。

开始收集时，要从目的、顾客、安全和最让你受苦的地方着手。

所有数据都有变异。

28.  领导者决定需要去做、去完成什么工作。

主管（经理）决定如何做好领导者必须做好的事。

行政（办事）人员应用主管所设计出的方法，来追求领导者所选定的目的。

29.  凡事要“连问五次为什么”而后已。

30.  七个基本而万用的问题：

为什么？

目的是什么？

要完成它需要什么呢？

顾客会对这嗤之以鼻吗？

你的前提是什么？

你有什么数据？

你的数据从哪儿来？

31.  提问背后的四大改善策略

策略1：计划—执行—研究—行动（PDSA）

策略2：标准化

策略3：做！

策略4：七步方法：界定方案—考察形态—确认原因—计划并执行对策—研究结果—新标准化—决定下一步做什么

32.  管理政策系统造就问题系统。

33.  领导者要考虑的适当问题为：我必须在组织的什么地方运作控制点？

34.  领导者该做些什么呢？

（1）    提倡系统思考。这包括全心全意以顾客为先，以及使互依的服务活动和事件流畅化。

（2）    与所有的主管和员工一起工作来控制系统、流程和方法。这些要加以控制，并持续地加以改善。

（3）    追求优异系统的创造及维护。理想为：由一般的人做普通的努力，加上优异的系统，来达到卓越的成果。

35.  各种考绩方式共有的三个缺点：

（1）    行不通

（2）    考绩的焦点绝大多数放在个人上，有时放在小组。两者都是错误的标的。

（3）    考绩是判断而非反馈。

36.  在你有渊博知识之前，不要急着重新设计出新政策。没有渊博知识而达成的共识，也许可能解除当即的痛苦，但反而会对组织造成长期与代价昂贵的后果……而且有些成本（代价）是看不见的。

37.  改善系统时保持的价值观：

（1）    焦点放在改善系统，而非个人的赏罚。

（2）    焦点放在顾客满意，而非管理者的满意。

（3）    不要为了系统局部最佳化，而有害于：顾客，系统的目的，整体系统利益和好处。

（4）    不要因为想治疗，反而越帮越忙。

（5）    不要只奏三角铃的不同旋律（意思是：不能只有改变，却无改善）；要从目前的思想模式中跳出来思考。

38.  不成熟（善变）的评价制会造成不成熟的薪酬制。

39.  员工如果士气不振，要调查何以致之。

（1）    打击士气的因素是属于个人的还是工作上的？

（2）    它们是短暂的？或是长期的？

（3）    如果属于个人因素，组织如何协助员工度过此困境？

（4）    如果属工作因素，是哪些因素？公司对它们能做些什么？

40.  分解考绩制建议：

（1）    一开始有些项目看似不相关，可不要轻易略过。不妨与它奋斗一阵子，确定你之所以略过它，是因为它不相关而不是众说纷纭。

（2）    不妨找个局外人作辅导员。因为外人可以协助讨论一些难以启齿或有禁忌的事。

（3）    每一项目都严肃对待。事先大家同意，一旦决定了，就不走回头路。每一问题一旦决定了，都要像“过河拆桥”般义无反顾。

（4）    辅导员的一项任务，就是要确保有真正的共识。每人都要了解问题，了解大家所同意的解答，以及解答所带来的含义。

41.  从“不自觉不胜任”到“自觉不胜任”，这过渡最为困难，可能要花上3年，甚至更久才行。然后我们会达到“自觉胜任”，再进而达到“胜任而不自觉”之境地。此一循环从此会无止息的运作下去。

42.  改变了系统，也就改变了人们的所作所为。而改变人们的作为，却并不能改变系统。

43.  领导者带领组织，必须采取范围小而深耕、有焦点的方法。做事宁少而精实，绝不多而粗陋。

44.  领导者要制定清晰而一致的组织目的，并持续地提醒成员：所作所为的目的何在。

45.  反馈为改善之“母乳”。领导者需要建立起从顾客到组织的持续反馈环。而在组织内部，领导需要促进“以系统及流程为基础”的持续反馈环路的创立与维持。

46.  对于一再重复发生的事情，领导者需要促进标准化，并了解每个人的标准化工作流程，如何与其他流程、及在更大系统适合。

47.  领导者要能不为最近流行、时尚的管理迷思所左右。

48.  领导者必须坚持：“计划”不仅要确认标的与优先序，更要进一步之处达到它们的充分而必要的各种方法和活动。

49.  领导力并非只是权位，而是一个过程。居领导者职位的人的责任，乃是要确保领导的过程落实。

50.  工作场所可以且有康复效果，也可以令人发狂。领导者的工作是要创设有康复能力的环境。

附一：《戴明领导手册》目录

1.    我们如何变成今天的处境

2.    新领导能力

3.    系统思考：21世纪领导力的核心

4.    完成日常工作

5.    给予工作意义、目的、方法和焦点

6.    突破式改善

7.    掌握变革：改善、进步和成功的衡量

8.    由善问来领导

9.    不用考绩也可以有高绩效

10.新世纪的领导学

附二：戴明“14要点”：

《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，可简要地统一成下述条文。
　　第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。　　

第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
　　第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
　　第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
　　第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
　　第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
　　第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
　　第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
　　第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
　　第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
　　第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
　　第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
　　第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
　　第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。